“从拉动力量变成了拖累，是以前从来没有过的。”机械工业信息研究院副院长石勇透露，2015年，中国装备工业 次低于工业平均增速。
从2009年开始成为规模 之后，中国装备制造业 直持续增长，现在基本占到 33％。中国装备制造业能否继续“往上走”？中国装备制造业如何借鉴工业4．0，实现转型升 ？
在国务院发展研究中心 “德国工业4．0在中国的创新与应用”课题组召集下，装备制造**企业代表及专家、学者就相关话题，进行了探讨。
石勇：业界需要工业４．０示范企业
机械工业信息研究院副院长
从２００９年开始中国装备制造业成为 规模 以后，持续地增长，现在基本占到 ３３％，这个是否已到顶？上世纪２０年代美国装备制造业曾经达到 ５２％的高度。在信息技术背景下，美国搞制造业回归，整个装备制造业已经从单 向多 发展，感觉未来 个地区能够达到 ５０％多的份额可能会有困难。但中国的装备制造业会不会再往上走？从现在的增速和未来产业结构调整看，我觉得可能还是有希望的，但不 定能达到５０％多这个高度。
联合国工业发展组织的研究发现，人均ＧＤＰ８０００美元以后，钢铁、水泥等建材产品会出现 对性过剩。装备制造业作为主要拉动力量， 般在发达国家还会有１—２倍在增长，当然，内涵发生了很大变化。所以，这次在结构调整过程中，装备制造业强调的是结构过剩，不是 对性过剩，装备制造业更多可能要面临产业结构升 。
现在，装备制造业的发展出现分化趋势。
是结构分化。传统低端的产品、投资类相关产品，如工业机械、机床等等，下降速度非常快。而民生类，如医疗器械、环保、智能产业增长得非常快。但这 块规模比较小，尚未形成新的动力，所以暂时看不出制造业大盘往上快速拉动。但是随着产业规模的逐渐增大，慢慢会看到制造业增速的提升作用。
二是地区分化。江浙沿海 带要好于内地和东北地区，这跟江浙地区作为隐形 军，长期发展中间企业有关。江苏除了徐工，很少有特别大型的装备企业，但是它们在基础技术、基础制造这 块做得非常扎实，所以在这 轮调整过程中受到的冲击相对小于内地和东北地区。
谈到借鉴工业４．０，推动中国装备制造业转型升 ，我有几点建议。
、确实是要智能转型。但怎么转？我的感觉是“上热下冷”，政府热情高，企业反应冷。不是企业不想干，而是不知道怎么干。工业４．０到底是什么样？没有模范工厂。所以需要工业４．０案例和示范企业。
我国整个制造业水平比较低。有专门做智能化建设的公司反映，能够进行智能化改造数字化车间建设的企业仅有 两成，八九成企业，甚至有的传统产业还在用手工， 基础的数字化建设都没有，如何向数字化车间、数字化工厂转型？回看日本、台湾地区，他们在发展制造业过程中，当人均ＧＤＰ达８０００到１００００美元时，都实施过自动化运动，为其智能化转型打下了很好的基础。我国应该拿出更多的资金和精力去补这 课。
二、关于工业强基。装备制造业以前 直提“整机带动零部件发展”，整机发展起来了，零部件没有发展，造成“大而不强”。日本以前走的也是“整机带动零部件”，上世纪６０年代，发现此路不通，就开始大力支持基础技术和基础零部件，至今还每年拿出２００多个项目支持基础技术，其中５０个是铸造技术。现在国家专门提出了工业强基工程，从基础做起。
三、要大力发展专用装备。现在很多装备都是通用型的，专用装备、专用工装现在研究得还很少。实际上这 块的需求很大。专用装备必须跟用户结合起来，了解用户的工艺特点。机床企业本来就没有规模化的概念，国外的同类企业到 二百亿元就是很大的企业了，不像工程机械、汽车产业，不可能出现千亿 别。我们做过 个统计，我国现在机械工业产值两万亿元是专用装备，四万亿元是通用装备，这个还应该调整，只有有所提升，未来才能使我们的装备制造业变大变强。
田沙：发展工业４．０，企业需要量体裁衣
秦川机床工具集团股份公司副总裁
２０１６年，中国生产企业市场走向低迷，机床工具行业 当其冲，影响 大。面对新形势，秦川机床工具集团对公司业务作了重大调整，将业务分成３个事业部： 部是秦川 直以来的主业，机床工具； 二部是零部件； 三部是现代服务制造。
其中， 三事业部主要是面向全国做工业４．０升 ，提供数字化工厂、数字化车间、智能生产线等解决方案。通过前期装备制造领域积累的专业经验，提供非常有竞争力的工艺方案、设备选型方案，在数字智能化的短板领域，通过和 伙伴合作共创，获得了众多客户的信任感。
以秦川的实践为样，工业４．０的基础在于精细化生产管理。精细化生产管理的概念在上世纪七八十年代已经存在，如今，在现在的信息化、智能化前提下又有了新的内涵，而国内企业长期存在生产管理粗放、人为因素太多的问题，导致中国企业面临的问题更严峻。
企业实现工业４．０的目标是提升核心竞争力，实现全方位、高质量、低成本的作业模式，包括生产、物流、采购等方面。这必须要基于企业所处价值链的角度，针对企业流程进行全方位分析，明确企业的短板与痛点，做好减法，去除不必要的流程，加好适应自身发展的管理流程。
工业４．０提供了总体的规划思路，但是企业还得根据自身量身定做，避免跟着国外乱跑，浪费了大量的金钱，也丧失了时代给予的发展机遇。
史洪源：装备制造业要做好智能互联
和利时科技集团副总经理
智能制造包含三个方面：智能工厂、智能产品和智能服务。
就国内装备制造业的实际情况来看，发展水平参差不齐。所以和利时总结了“六化”，按步骤去做，实现企业的发展目标。 是精益化，理顺流程，去除无用的步骤； 二是自动化，替代人工，提高质量和效率； 三是数字化；接下来是网络化；再是信息化； 后才是智能化。做好顶层设计， 次规划，分步实施，根据企业所处阶段，逐步推进。
从现在的技术发展层面来说， 关键的是解决设备间互联互通的问题。过去企业购买的众多设备，彼此之间不具备互联互操作和协调能力，原因在于控制系统不 ，接口不 ，设备互联成本高昂。这是很多中国企业都存在的问题，也是实现网络化、智能化的 大障碍。
对于大型通用装备制造，建议按照智能产品的道路发展，实现装备的智能互联，通过生命周期服务增加收入。通常大型装备的全生命周期会有３０—４０年，在其生命周期管理中，会涉及到检修、升 、故障诊断等服务。据统计，目前装备服务市场空间巨大，增长速度也很快。更进 步，要将好的运营方法算法化，以智能硬件为载体提供优化服务，既为生产企业降低成本提高效率，也为装备制造企业带来营收。
社会进步的步伐是坚定的，但可能又是缓慢的，需要 步 步来，不能操之过急。
刘长勇：工业４．０亟待建标准
新松机器人自动化股份有限公司总裁助理
大家都知道新松是做机器人的，其实机器人在我们公司的比例并不是 大， 大的是集成成套，包括数字化车间，从２０１０年开始，我们做了大量的案例。
比如我们在电力行业做检测的数字化车间，其中 个从立体仓库到用移动机器人进行上下表检测，包括生产线检测等等，都实行数字化生产。过去，这个车间用了２００多人，采用移动机器人后只留下１５个人，这１５人还不直接参与生产，而是做设备维护等工作。这个车间可以称为数字化车间或者黑灯工厂，它有 个中控室，这里有 个仿真系统，形成了数字化车间的功能。它的仿真都是实时的，每台机器人的动作，都实时反映到仿真系统中。
为了给用户提供 个更直观的参照，我们自己也做了 个数字化车间，我们的标准化机器人是由数字化车间生产的，这里面包括 个立体仓库，包括用机器人加上视觉实现了全自动的装配。这里面包括ＭＥＳ和ＥＲＰ，ＥＲＰ是我们原来的系统，当订单下达时，ＭＥＳ系统就自动分到仓库，由立体仓库自动出料，根据生产计划，ＡＧＶ将材料自动送到相应的工位，由自动机器人进行装配。每个装配参数都会通过无线局域网传上去，实现数据的存储和个体的追溯，将来如果发生问题，可以实时查到质量情况。
我们也和国外优势企业合作，提升我们的技术水平，去年和今年年初分别和德国的西门子公司及法国的施耐德公司签署了战略合作协议，合作集中在工程软件方面，以弥补我们公司在这方面的不足。
对于人才的培养，我们去年兼并了 个德国的教育集团，还计划在全国各地设置分中心，从事职业教育。
关于工业４．０，在实施过程中，我们感到非常困惑。 ，至今尚无 个明晰的概念，也没有 个统 的标准。现在很多企业请我们帮助构建系统，在实施过程中发现有些机床的通信标准都不 样，很难实现联网。
此外，很多企业不知从何处着手。去年年底，沈阳市推出政策，对于进行设备改造的企业，给予 定补贴，企业积 性很高。很多企业找到新松帮忙，但它们自己根本没有想法。说到底，很多企业不知道 终要达到什么样的目标，自己又具备怎样的条件。
因此，新松向沈阳市政府提出建议，在实施政策之前， 进行咨询，沈阳市政府 终调整了政策，承接了 个咨询的支持。 给申请补贴的公司做诊断， 预判能不能改、改到什么程度，达到什么目标，然后根据实际情况对工程进行补贴。从企业自身情况出发，解决企业自身问题，我觉得这是借鉴工业４．０，推动中国装备制造业转型升 的关键。
林雪萍:用数字化思维看待工业4.0
北京联讯动力咨询有限公司总经理
工业4.0 应该被看作是 种体系。德国在搭建工业4.0时,考量的是如何构建生态体系,使企业能够形成合力。
其次,运用工业互联网也要考虑工业和互联网二者之间的组合关系以及接口标准是什么。对此,政府和企业都应该积 探索,只有各自的专业化分工明确,才能形成合力。
面对工业4.0,要有来自顶层的数字化思维。
同时,企业的实践要有 条数字化的主线从头贯穿至尾。原因是,工业4.0强调的是从设计端把所有的产品信息、工艺,到生产、制造、维护再到 后的运行数据连通在 起。
由此,企业领导必须要有数字化的思维。这种思维需坚持“三不要”的原则: 是不要在落后的工艺基础上搞自动化;二是不要在落后的管理基础上搞信息化;三是不要在不具备数字化的网络基础上搞智能制造。
以德国工业4.0为例,现在国内都在解读其中的智能制造。但智能制造研究的项目过多且又各不相同,我们很难了解到各个项目的精髓。比如风厂,它要求风机软件要有特别好的预测风向和设备的运维水平,传统的装备制造业很难做到这 点。
现在,我们面临着在风厂采集回来数据不知道该如何进行分析的问题,主要是因为没有适合的分析模型。软件化思维就需要企业把已有的经验、知识与社会实践相结合。目前有些领域的模型比较精准,有些则是半物理化模型。我们要做的就是把这些技术体系真正实现软件化、显性化。
GE 大的难点不是软件编程,也不是大数据分析。而是如何将行业里专家的知识进行转化,变成模型放到平台上运营。
从这 角度看来,工业4.0 定要回归数字化基础的本质。但是,对于国有企业,精益管理基础存在着大量的浪费。以军事领域设计端中坦克的设计为例,其采用的全部是型号管理,原因是不习惯把所有设计产品的零部件进行可重组分析。
反过来讲,库存管理亦然。现在的库存管理中,设计、工艺和采购是分开进行的。如若从数字主线的角度来思考,在设计端、工艺端看到的采购和元器件也和设备的工艺端是 样的。而在库存管理中,元器件、零部件的管理则经过了成组的技术分析。这样 来,有产品的库存会大幅度降低。
萧瑞华:工业4.0需要开放平台
博世集团力士乐工业4.0项目经理
我理解的工业4.0就是使人、机器和智能对象可以和系统连接, 终达到优化整个价值链,质量、成本和交货时间缩短的目的。换言之,工业4.0的关键在如何提高价值,提高产品的质量,降低生产成本。
随着市场环境的不断变化,越来越多的客户对个性化产品的需求旺盛。更短的交货期和产品生命周期,以及客户采购方式的改变都是企业面临的挑战。这些挑战使得企业有了改进质量、降低库存、减少对劳动力的依赖等目标。
实现工业4.0需要 个开放的平台,只有把新 代产品智能系统的核心开放了,才能真正实现智能化。
博世力士乐是工业4.0的运营商之 ,能够为工业4.0的发展提供 些诸如数控系统、驱动、软件等产品和服务。从70年代左右开始,博世力士乐把自动化、智能化慢慢地分散。
到目前为止260个博世集团的工厂都已经陆续倡导工业4.0概念,并推广给所有国家的制造设备商。
以洪堡的案例举例,通过对洪堡的优化,我们使其生产效率提高了4个百分点,库存也减少了30%。此前,洪堡灵活性很低,生产控制工作很繁重,现在已简化为小批量、多种类的 条生产线。洪堡的改造,从博世的精益系统开始做优化,把价值链分析后,使人和工位、流水线相结合,从而达到 好的生产效果。
优化后,洪堡的整条装配线里均有智能工作台和智能超市,可以把数据储存和联网,便于企业做生产分析和问题预防等。也可以通过蓝牙系统对每个工人的分工进行分配,智能超市的作用就是保证生产资料能够及时送达所需位置。
洪堡的工业4.0只是装配线的改造,我们的目标是将装配、生产、物流、发货等都串联在 起智能化。
博世的BPS精益系统要做的就是 基础的精益生产系统。此外,博世也有自己的MES系统和OpSon系统。在生产管理和实际生产运作方面博世还有NES系统。
工业4.0带给中国工业很多挑战,同时也带来了很多机遇,我们要做的就是把握这些机遇。（作者：陈军君 窦滢滢）